Perpetuum mobile: в каких сферах Comfy ожидают прорывов и инноваций

Пошел ваш третий год на этой должности. Часто говорят, что к третьему году все отстроится и станет лучше. Так ли это?

Это когда-то давно, в институте, говорили: первые два года ты работаешь на зачетку, а потом она на тебя. Мне кажется, что сейчас такое правило уже не действует даже в ВУЗах.

Ритейл — это невероятно динамичный бизнес, который развивается под влиянием многих факторов: технологических, социальных, не говоря уже о постоянно меняющихся экономических и политических. Сегодня невозможно отстроить систему так, чтобы любоваться ею со стороны и ничего не делать. Наверное, это было бы и не очень интересно. Comfy непрерывно трансформируется. Мы никогда не останавливаемся и хотим сделать еще лучше то, что у нас и так отлично работает. Изменения — это уже не проект, а постоянный процесс. Отстраивая одну функцию, появляется приоритет и необходимость в изменении другой, потому что на систему влияет невероятное количество факторов.

Удалось ли вам за год выстроить все процессы? Насколько легче стало руководить?

Думаю, выстроить все процессы в принципе не возможно. Если кажется, что все отстроено идеально, нужно уходить. Потому что это конец развития. Каждый день в позиции руководителя — новый опыт, который придаёт сил. Несмотря, на многообразие управленческих теорий, главное в менеджменте — практика.

Я глубоко убежден, что главный ресурс и фокус СЕО — это люди. А одно из ключевых умений — балансировать интересы в команде. Сейчас люди стремятся к получению нового опыта, у них больше требований к вовлечённости, мотивации, к изменениям. Плюс жизненные факторы, в команде так или иначе все время происходит замена, нужно интегрировать, коучить новых участников. Все это требует огромного энергетического ресурса.

У вас есть этот ресурс, вы в прошлом году обновили часть команды. Оправдались ли ваши ожидания?

IT и логистика — две сферы, в которых можем ожидать самых больших прорывов. Мы значительно расширили IT-департамент, немало инвестировали в него. Сегодня это одно из самых многочисленных подразделений в компании, и многие продукты мы переводим из аутсорсинга в собственное управление. Например, мы перешли на собственный процессинг бонусных и подарочных карт, своими силами делаем проект по автоматизации call-центра.

Это ваша реакция на концепцию "сводить к минимуму аутсорсинг"? Это действительно сейчас ключевое?

Это наша реакция на необходимость быть адаптивными и ускорять изменения. И подтверждение тому — еще один наш проект, который сейчас находится на заключительной стадии, — перенос центрального склада из Днепра в Киев.

Это очень сложный, многозадачный проект. Несколько лет назад мы перешли на аутсорсинг по управлению складом, но со временем поняли, что в сфере логистики у нас много вызовов. Поэтому мы решили вернуть склад в свой управленческий контур.

Несмотря на то, что затрат на содержание склада в Киеве гораздо больше, чем в Днепре, это даст нам возможность предоставить абсолютно другой уровень клиентского сервиса.

Если говорить о клиентском опыте, как он изменился с того момента, когда вы открыли интернет-магазин и стали мультиканальным ритейлом? Как это повлияло на диджитал-стратегию?

Созданием бесшовного клиентского опыта мы занимаемся с того момента, как открыли интернет-магазин и стали первым мультиканальным ритейлером в стране. Если на первых этапах мы выравнивали цены в двух каналах, расширяли действие программы лояльности на интернет-покупателей, учили продавцов продавать товар с виртуальной витрины в магазине и делали прочие довольно простые вещи, то сейчас мы сосредоточены на том, чтобы видеть и улучшать весь клиентский путь от выбора до покупки. Нам не важно, в каком канале он начинается и в каком заканчивается. Сейчас клиент может, например, получить email с промо-предложением, познакомиться с товаром на сайте, проконсультироваться в call-центре, съездить в магазин, посмотреть на товар вживую и заказать доставку домой. Все это происходит бесшовно и незаметно для клиента. Мы научились идентифицировать клиента с ранних этапов и связывать его шаги во всех каналах, а потом смотреть рекламные затраты и эффективность в разрезе каждого клиента, а не покупки, как раньше.

Персонализация для нас — это прежде всего иметь возможность сделать релевантное предложение клиенту, используя максимум информации о нем. В прошлом году мы создали собственную первую скоринговую модель, которая выбирает клиентов для коммуникации на основе определенной вероятности их покупки. Мы не спамим тех, у кого такая вероятность низкая, и такой подход существенно повысил наши показатели отклика и снизил негатив. Активно работаем с триггерными сообщениями клиентам, которые срабатывают после какого-либо события (например, предложение кофе после покупки кофе-машины или напоминание о брошенной корзине). Мы проводим много экспериментов, смотрим, что получается и поэтапно двигаемся в этом направлении.

Сейчас много говорят о необходимости ранжировать риски. Какие из них больше всего беспокоят вас: технологические, регуляторные, кадровые?

Самый главный риск в Украине — это, как и прежде, война. И то, что об этом стали меньше говорить, не меняет ситуацию. У нас постоянная угроза прямых военных действий. В стране нет четкого долгосрочного политического курса и большие риски на президентских выборах. Все это влияет на экономику и социальные факторы. Много потенциальных сильных людей, которые могли бы работать в Украине и приносить ценность, по прежнему эмигрируют. Причём, это уже не зависит от статуса и должности: уезжают и топы, и грузчики. Экономика не развивается так как могла бы.

Проблемы серого рынка по-прежнему остались. Это замедляет здоровую конкуренцию в нашей отрасли и значительно уменьшает количество налоговых поступлений. Правильная регуляторная политика расставила бы много точек над "И". А главное — помогла бы ценностным бизнесам сделать значительный прорыв и оторваться от схемных бизнесов.

Новое поколение не готово покупать у компании, которая меряет свою эффективность финансовыми показателями. Миллениалы и зеты хотят видеть еще какой-то социальный импакт. Начали вы что-то в этом плане делать?

Мы много лет стабильно доказываем, что можно работать "в белую", при этом быть эффективным и прибыльным бизнесом. В этом наша главная социальная функция. Серые компании, которые время от времени выступают с экоинициативами или отчислениями в больницы я воспринимаю, как популизм и подмену понятий. Прозрачность в работе и уплата налогов — это основа всей социальной ответственности. И, безусловно, важна ответственность работодателя. Мы делаем большой вклад в развитие персонала и строим уникальную корпоративную культуру, доказывая что человеческие ценности, здравый смысл и эффективность могут сворачивать горы.

И да, мы участвуем в ряде социальных инициатив, которые разделяем. Мы постоянный партнёр благотворительного фонда Kiddo, поддерживаем ряд гендерных инициатив, партнерствуем с такими проектами как "Жизнелюб", "Завтра_2037".

Второй год подряд проводим масштабную акцию "ДОБРОфон". 10 гривен с проданного в период акции смартфона мы отчисляли в благотворительный фонд Kiddo. На собранные средства, а это почти четверть миллиона гривен, приобретено медицинское оборудование для детских больниц, поддерживаемых фондом. Такие инициативы привносят важные смыслы в корпоративную культуру компании.

Что вы думаете о конкурентной среде на рынке и ваших конкурентных преимуществах?

Конкурентная среда нашего рынка зависит, увы, не только от компетенций и продукта компаний. К "честным" рыночным вызовам мы привыкли и верим, что наша команда сильнее других на рынке и готова справляться с ними. Мы научились этому, работая не в равных условиях.

Чтобы быть конкурентным, нужно сделать хороший продукт, в нашем случае — формат плюс работающая мультиканальная модель продаж. Кроме того, важно отстроить все процессы в магазине и во всех каналах продаж, нанять правильных людей, замотивировать их.

Когда команда эффективна, объединена общими целями, готова слышать клиента и способна к быстрой трансформации, это и есть главное конкурентное преимущество, которое позволяет выстраивать все процессы.

Каким вы видите Comfy в 2023 году?

Я очень хорошо, детально, вижу Comfy в этом году, я хорошо представляю 2020 год. Это стратегия трех лет, она на сегодняшний день работает лучше всего. Смотреть ещё на три года вперёд сегодня не имеет смысла. Все слишком быстро меняется.

Источник